来源：36氪
一次次惊险跳跃
走向跨境电商第三方物流巨头背后。
文｜任倩
来源｜暗涌Waves（ID:waves36kr）
封面来源｜企业供图
中国创始人何时能缔造真正意义上的跨国公司？
我们曾在《全球化中的“影子世界”》中提出这个时代之问，试图勾勒出中国企业新航海的宏大叙事背后隐藏的一些关键角色——物流、营销、金融、人力等，其中的人与事共同搭建起了中国商业与世界的桥。
时至2026年，大家或许已嗅到了“浮桥”随时可能漂移甚至断裂的信号。局部战开打、关税摇摆不定、供应链的区域化重组、海外一线人才的跳动与洄游，曾经那种“游牧式”、逐水草而居的跨境红利迅速消散，取而代之的是一个更加割裂、也更强调“根基”的时代。
什么才是牵引中国企业继续航行的筹码？一条路遇到障碍的时候该考虑换道、怎么取舍？对许多出海企业而言，纵腾集团或许是一个极具研究价值的样本。
它的价值不仅局限于一家百亿级物流巨头如何崛起，更在于理解全球化之“重”的底层逻辑——这其实是很多中国创始人在出海决断上所踌躇不前的。
过去十余年，纵腾完成了一次次惊险的跳跃：从最早一批年销售额领先的跨境电商大卖，在2014年行业最热闹时转型，扎进物流基础设施最重的生意；又在多种生意模型赛马中跑通了两大业务；如今拥有超过360万平方米的全球海外仓；并在行业剧烈波动的时刻，孤注一掷购入波音B777F货机（现运营5架），从“租房客”变成“房东”。
2014年之前，纵腾在跨境电商领域已经做得出色。当时的核心优势在于一个如今回看有些“误打误撞”的决策：它是那时候行业内极少数拥有海外仓的卖家。当绝大多数同行还在依赖邮政小包缓慢地跨越重洋时，纵腾已实现本地发货。这种隐蔽的供应链优势，被当时管理层误认为是一种经营能力极强的表现，甚至带来了一种自豪感。
然而，傲慢在2014年被现实击得粉碎。那一年，亚马逊开始在中国大规模招商，其配套的FBA服务迅速进入市场。亚马逊通过庞大的全球物流网络一夜之间将海外仓能力赋予了成千上万的中国卖家。这种降维打击意味着，纵腾此前迷恋的“经营能力”失去了意义。
这种痛感在当时是难以言表的。面对库存积压和亚马逊店铺接连被封的困境，纵腾做出了一个极其大胆且痛苦的决策：转型，做跨境电商的基础设施。纵腾当时广撒网尝试了天猫国际、海外仓、物流专线等多个方向，后两者在不经意间跑通了。纵腾这才意识到，基础设施代表未来产业趋势。
此后的故事便是加速，纵腾用十年完成了从“卖货者”到“建路者”的转变。2025年11月，纵腾宣布历时7个月的借壳交易——对ST绿康29.99%股份的受让完成，标志纵腾开始反向收购模式涉足资本市场。
在最近一次与纵腾副总裁李聪的深度交流中，我们试图厘清这家公司完成多轮惊险跳跃的方法论。他将纵腾在全球物流中的角色比作“水泥柱子”——在浮桥随时可能漂移的河流上，只有打下足够深、足够多的水泥柱，才有资格留在牌桌上。
大多数叙事里，跨境电商仍然是一个流量和价格的故事。纵腾在讲的，是另一个故事：物流基础设施的重量，才是这场游戏最难被复制的东西。
以下为对话，经编辑——
迷茫的长征
暗涌：纵腾2014年之前跨境电商做得很不错，这段历史很多媒体写过了。但我更想知道你们自己怎么看那段经历——到底是实力还是时代给予的幸运？
李聪：我觉得带有一种“误打误撞”的偶然性。那时候大家都在用邮政小包，我们已经有海外仓能够实现本地发货。但当时并不知道这叫“供应链优势”，只是觉得经营能力强，做什么都有把握。
2014年亚马逊进入中国招商，带来了FBA服务，提供一整套基础设施支持。一夜之间，海外仓能力变成行业标配，竞争对手拥有了同样的武器，我们那点优势就归零了。原本认为引以为傲的东西，只是因为别人暂时还没有。
暗涌：亚马逊进来之后你们第一反应是什么？
李聪：团队觉得亚马逊能做，我们也能做。结果当年旺季库存积压很厉害，新开的店铺陆续被关。因为我们的货盘与亚马逊的规则和标准根本不匹配，以前做C2C对品控要求低，切换到B2C的竞争模式下，我们的商品没有竞争力。
做了一段时间，团队开始意识到：做亚马逊，我们没有必胜的基因。这个判断很重要。很多企业老板是不会这么说出来的，因为承认这个就等于否定自己。但老板（纵腾集团创始人王钻）想清楚后，果断广撒网、找出路。
暗涌：广撒网，走了几条路？
李聪：至少三四条，包括进口天猫国际、同时尝试谷仓海外仓和云途物流，跨境电商则是进入蛰伏收缩转型，给新业务贡献发展空间。当时真的不知道哪条能跑通。天猫国际做了两年多，倾注不少资源，等到有成绩的时候，平台自己开店、找品牌商对接，我们的路就断了。不过越来越多人咨询海外仓能不能放货，同盟者变多，意味着市场对基础设施的需求是真实的。这给了我们决策的关键信号。
当时的状态我形容为“迷茫的长征”——离开根据地的时候，根本不知道哪条路突围是对的。但的确几次失败的尝试让我们意识到，完全依附于平台的业务不稳固，平台政策一变，就可能瞬间失去立足之地。而搭建基础设施这条路虽然重、累且需要大量资金投入，但比做零售更稳固，代表了未来的产业趋势。
暗涌：听说2017、2018年引入外部资本时，投资人坚持要把谷仓和云途两个业务合并在一起才投。也是为了支撑“重资产”的转型吗？
李聪：2017、2018年之后，我们的业务发展基本上是跟资本化同步进行的。投资人要的是确定性。从电商角度看，只要做跨境无非两种玩法：不是直发就是海外仓。这个“双子星”的闭环一旦形成，无论跨境客户选哪种，横竖都会进我们的口袋。
谷仓当时业务量还小，云途大，但我们内部判断，长期看海外仓的上升空间更大——跨境物流只是量不够大时的过渡方案，本土化才是终点。最终业务走向也证明了这个判断，只是用了比想象中更长的时间。
暗涌：从“卖货的”变成“铺路的”，彻底转向意味着什么？
李聪：意味着我们要打碎过去旧的思维方式，去构建那个更难、更长期的东西。物流和零售是亘古不变的行业，但必须追求长期主义的方向，把自己的优势逐步沉淀积累，才能留在这个牌桌上。
保命的底牌
暗涌：谷仓和云途的双引擎，外界已经有认知。但我觉得纵腾最难以被理解的一个决策，是买飞机。你们最早是什么时候开始认真考虑这件事的？
李聪：2020年疫情爆发时的2月份，是真正的触发点。货机飞不进来、海运陷入停滞，货只能绕到香港转运，时效一塌糊涂。我们的一个地方政府背景的股东觉得风险太大，选择撤资。那是最黑暗的时刻。这件事让我们所有人意识到，如果想在极端环境活下去，对核心运力的掌控力就是命门。
暗涌：但从念头到真正行动，中间反复了很久？
李聪：内部反复了好几次。今天觉得要买，明天觉得我们是做跨境快专线的，灵活性很重要，飞机太“重”不合适，不买了。过段时间又出现新理由，又想买了。企业的决策过程其实是在极大的不确定性中反复横跳的。
真正落地是2021年。我们得知北京有两架波音B777准备转售，飞机的销售窗口很短，从放出消息到成交也就几个月，因为一直跟行业保持联系，没有放弃，才拿到了这个机会。
暗涌：当时做过财务测算吗，买飞机亏不亏？
李聪：做过。但回头看，那些测算都有偏差，而且还比较大。但在核心逻辑上对了。那就是2018年我们就提出来，纵腾要做跨境电商基础设施服务商，轻资产那条路走不远——轻资产就是蛋糕最表面那层奶油，最容易被刮走。
我们不把飞机作为一个独立的盈利点。买飞机不是为了赚航空的利润，而是为了未来运力的基本盘稳固和网络（枢纽）建设的确定性和主导权。
如果依赖别人的飞机搭桥，一旦桥不见了，你在对面建立的桥头堡也会失去作用，我们的网络也就荡然无存。我们自己的运力只占总采购需求的1/3，但这1/3是保命的底牌，覆盖了我们主要业务核心区域需求。它决定了无论外界风浪多大，我们的核心基本盘永远不会垮掉。同时，这1/3的自有运力保障搭配另2/3外采运力的议价能力和供应稳定性，分别兼顾了核心、长尾和弹性需求。
暗涌：你曾提到过一个很有意思的“房子”理论。现在回头看，买飞机这件事改变了什么？
李聪：我把航空业比作一个大房子，真正坐上牌桌的是三大航和一些外航大公司，靠墙站着的是小航司，大多数货代在房子外面观望，争抢从屋子里丢出来的东西。以前我们是屋子外面的那种人，偶尔从门缝里能分到一块肉。拥有飞机，才有了资格进入这个房间、未来甚至有坐上牌桌的资格。
这意味着我们从“租房客”变成了“房东”，从被动选择商业航班变成可以定制线路。这种身份的转变是质的飞跃，它让我们从被动的价格接受者变成了主动的运力组织者、参与者，对我们整体业务素质提升有巨大的帮助，也打开了业务发展的空间。
暗涌：买飞机就像买了一个昂贵的奢侈品包，它代表了你的身份和IP。
李聪：物流行业看重你雄心，更看重你的实力。带来最直接的结果是，阿特拉斯航空（Atlas Air）主动来谈战略合作，又长租给我们两架飞机，最近我们的第五架飞机也已经到位，由云颂国际运营，从上海浦东启航，直飞美国芝加哥奥黑尔国际机场，进一步加码北美运力。巴黎机场也是看到我们有自主运力和货量，才愿意把空侧货站交给我们使用。这种资源倾斜是实实在在的，打开了以前我们根本无法触及的合作空间。
风暴淬炼魔法
暗涌：2025年是行业里公认很难的一年。但纵腾的数据看起来是反共识的——你们在这一年的市占率反而大幅提升。怎么回事？
李聪：关税的直觉反应是利空，但对海外仓来说，逻辑恰恰是反过来的。2017年特朗普第一届任期搞关税的时候，我们就见过这个魔法——关税越高，卖家越慌，反而加速出货、加速备仓。2025年1月、2月，我们的入库体积同比增长了迅猛。卖家不知道关税政策什么时候真正落地，所以提前把货发过去，货进来了就得找地方存，海外仓的需求就起来了。更长期看，关税战让零售企业更加举步维艰，线上零售发展空间更大了。
暗涌：小包豁免政策取消，对你们的业务是利空还是利好？
李聪：短期看是混乱，长期看至少是中性的，甚至是利好。小包豁免取消之后，中国电商平台把原来用于直发引流的资源砍掉，用来覆盖关税成本，或者转向半托管业务。半托管意味着什么？卖家要备货到海外仓，平台来做最后配送——这恰好是我们的业务。
还有一个结构性变化：过去中国海外仓以中大件为主，因为主要承接亚马逊FBA的外移库存。这次跨境平台带进来的大量中小件，给海外仓带来了增量结构。
同时云途在直发小包美线市场的份额显著上升。
2025年关税确实分散了我们很多精力，也让经营的不确定性变得更高。但在阵痛中，我们也发现一些节点式的结论，最核心的一点是：只有头部的基础设施能够给市场提供确定性，市场上会形成虹吸效应。
暗涌：但直发的不确定性是真实的，很多服务商当时是停了的。纵腾是怎么做的？
李聪：我们没停，我们不能放弃。当时很多平台自己也没有解决方案，卖家追问他们到底能不能做，他们不知道怎么回答。云途一直在研究新的通关模式，与海外当地机构合作找解决方案，所以在不确定性最大的时候，云途成了很多平台的首选。这种时候，坚持本身就是一种竞争力。整个市场集中度迅速提升，而云途在整个市场的份额在原来两位数基础上提高了近一倍。
暗涌：这一年下来，和竞争对手的差距拉大了多少？
李聪：直发行业市场整体是收缩的，但收缩之后更集中。就像发动机气缸被压缩，能承住这个压力留下来的，是真正有资源有能力的公司。扛不住的，自然出局了。直发美线这个领域，第二名的市占率大概只有我们的一半，第三名是个位数。
2026年谷仓海外仓的全球面积已突破360万平方米，市场中第二名和第三名的名义面积是我们的三分之一不到，这一面积大致相当于行业第二名到第五名的总和。
暗涌：为什么他们扛不住？
李聪：中国到美国的客机腹仓运力，现在不到疫情前30%。那些依赖客机腹仓的小服务商，平时每天发几吨货，一旦腹仓减少，他们要么包大货机——实力不够，价格没竞争力；要么退出。另外关税还要垫资，现金占用量很大，小公司耗不起，客户信任度低。
还有一类是有资源但反应慢的。有些平台因为观望、犹豫，没有快速跟上，在第一波分流里失去了客户，增长就慢了。我们反应快，这是比资源更重要的东西。
暗涌：你提到它在美国的入海外仓货物已经远超海关统计，这意味着什么？
李聪：根据我们谷仓入仓体积和谷仓面积在美国整体海外仓的占比，我们可以倒推整个中国对美出口的17-18%左右其实都是发往海外仓履约的，这跟美国17%的电商渗透率高度吻合。只是因为分散在各项出口指标下被忽略了。
由于他们对未来的投资非常谨慎，国外的物流供给增长慢，结构性业务调整速度更慢，给了中国企业巨大的空间。我们用了10年时间干到了全世界第三方仓储服务商前列，就是因为我们跑在这个趋势路上。
堤坝理论
暗涌：聊聊现在让所有海外仓服务商都感到焦虑的话题——Temu和SHEIN推行的“仓配分离”。这种模式对你们原有收入结构的打击有多大？
李聪：仓配分离对于只有仓库能力的公司来说，是真实的威胁——配送收入占海外仓收入的比例很高。这块被分出去，仓的收入就只剩存储操作费，要自负盈亏的压力会很大。
但这件事同时也是去代理化的过程。平台要的是仓库环节找有真实操作能力、且有效率竞争力的服务商，配送找有真正配送网络的公司，中间层没有价值的代理商，都会被挤掉。这是一种正常的行业发展过程，最终要淘汰低效的仓储产能。
暗涌：纵腾在仓配分离这件事上，处境是什么？
李聪：我们是受益的，但不是因为仓配分离本身，而是因为我们在各个分段加快建设自己的能力，适应市场的变化。我们把航空段独立成一个事业部，专门承接航空段业务，同时也去跟货代竞争其他同行的量；还做了末端配送的布局，平台把配送分出去，分给的还可能是我们，而我们航空段的业务也获得了好多倍的增长。
我比喻成“堤坝理论”。过去包裹、物流像一条溪流，你只要建一个坝（全链路代理）就能截住所有包裹流量；现在平台要把包裹（流量溪流）拆成好几段分包，如果你只在其中一段有能力，就会饿死。平台要分段截流，你就在每一段都建一道坝，还可以截住一个包裹其他环节的收入，保持增长和竞争力。
纵腾的策略是在不同的关键环节都建立起独立的业务单元，比如我们专门成立了航空事业部、投资了GOFO（尾程配送企业）。从谷仓单独业务看，配送这块收入相对下降了，但从集团整体布局看，没有下降，反而是增长的。
暗涌：这对没有你们这种全链条能力的海外仓公司来说，是一道选择题。
李聪：没错。跟着亚马逊走，就得把配送能力掌握在自己手里，因为亚马逊的卖家仍然是区域网络配送的主体；跟着Temu走，意味着接受仓配分离，但配送收入归平台，你只收仓储操作费，相当于把自己变成一个存储节点。
两条路有本质区别：前者竞争压力大，但护城河更深；后者客户来得快，但业务边界有所收窄，但长期坚持有助于低效产能的退出。规模足够大的，两边都能兼顾；规模中等的，必须选差异化。
暗涌：第三方物流在平台时代的必要性会缩减吗？亚马逊、Temu们最终会不会完全自建物流？
李聪：平台发展离不开第三方物流，这是一个商业现实。亚马逊、沃尔玛哪怕有自己的第一方物流设施也都有第三方仓需求，因为平台的业务波动很大，平台自己只做最核心的业务，同时为了收益最大化，需要第三方来提供补充和弹性。但仓配分离中短期确实对海外仓影响较大，收入结构改变后，仓库必须重新定位。
我们认为，未来的第三方物流不再是简单的“二传手”，生存者只有两类：第一类，在关键环节有自己的实体服务能力，能抗住风险的公司——我们在走的就是这条路，在航空、仓储、尾程每个节点建自己的水泥柱子，而不是浮桥；第二类，在细分领域有极深差异化的公司——比如专门做锂电池的仓库，专门做冷链的，专门服务某类行业客户的，差异化到不可替代，只要客户群不消亡，就能活的不错。
暗涌：纵腾走的是第一条路，但第一条路需要资本支持。你们的现金流能支撑这种持续扩张吗？
李聪：物流行业规模和投入需要滚动循环的。我们有幸是这个行业的先行者之一，利用前几年的流量红利已经打下了比较扎实的基础设施盘子，投入成本也比现在低，各项投资和团队成本被以往流量分摊的更多，市场份额也有显著性的提升，有助于巩固我们的未来行业地位。经历几次波动，我们非常重视现金和负债的管理，我们的负债率是较低可控的，杠杆没有充分透支，现金流也是健康的。投资量力而行，不冒进。在库存周期上升阶段，大胆加快投资扩充产能扩大业务，同时扩大客户群体，分散对冲大客户的风险。这是我们有意控制的结果。而现在我们更大的市场份额有助于形成虹吸效应，更多吸纳市场增量，业绩收益增量又有助于进一步扩大投资。飞轮效应正在形成。
未来跨境电商会消失？
暗涌：纵腾现在的业务网络已如此庞大，在海外身份的界定上，你们如何处理“中国公司”与“全球化公司”之间的微妙平衡？
李聪：全球化的公司首先必须成为一个本土化的公司。我们在海外运营时，拥有独立的品牌。面对海外客户时，我们会重点强调这一品牌，而非刻意强化中国背景。这倒不是回避。商业的核心逻辑是：你到底能给客户提供什么差异化的价值，才是核心。如果始终抱着“我是中国企业，去海外捞一把”的心态出海，是走不远的。
我们聘用大量海外专业人士在各个岗位，因为他们更懂海外市场，专业能力、人脉更容易被当地市场接受。目前纵腾全球每天在岗工作的人数超万人。我们要强调文化上的尊重包容，包括沟通方式、合同条款、服务标准等各个细节完全符合海外习惯。正是依靠大量的海外团队，我们可以长期持续的融入当地社会。
暗涌：你曾经提到一个判断：跨境是历史产物，本土零售才是终点。这个判断背后的逻辑是什么？
李聪：零售的本质是利他，是真正以消费者为中心。要做到这一点，必须懂当地消费者的生活场景、收入水平、消费习惯。坐在电脑前看数据选品、贴着最低价冲量，这种模式只有在流量红利、商品供给稀缺的时候才能成立。随着商品供给逐步过剩，就是考验对本地零售的理解能力和适配能力。
同时，一旦规模到了一个拐点，引发质变，本土竞争对手、政府、媒体回过神来，你在当地没缴税、没有员工、不承担社会责任，必然招来反噬。关税、合规限制、平台规则收紧，都是反噬的不同形式。
所以跨境只是本土化前的一个出发阶段，整体行业规模上去，本土发货、本土服务、本土合规，才是可持续的。
暗涌：那就意味着，未来跨境电商这个词会消失？
李聪：会越来越模糊。跨境会变成供应链的一个环节，而不是一种独立的商业模式。商品从中国工厂出来，到海外仓，到本土消费者——这整条链路对消费者来说就是本地零售的起点。虽然零售市场永远都存在，但是跨境之间的联系现在比过去二十年更容易遭受各种不确定冲击，所以你要加快落地才能更有竞争力。
你看现在的趋势，Temu、Shein在全球主要市场大力推本土仓；亚马逊超过50%的商品来自中国卖家，但消费者还是首先感知到的是亚马逊。这就是本土化在发生的证明。随着中国国内税改和美国的海关5H查验，卖家需要在本土化和全球公司架构治理方面做更多的投入才能应对未来更猛烈的变化和冲击。
暗涌：你怎么看未来美国本土的传统零售商？他们在这轮变局里处于什么位置？
李聪：他们在追赶线上，但追得很吃力。美国零售商现在的困境是，每个门店都压着库存，看起来配送很快，但代价是库存成本是亚马逊分区网络的好几倍，不够集约化，还体现在店租坪效比、人工等各方面。他们尝试转型已经形成共识，但供应链数字化不是请几个IT背景的人能解决的，很多CEO做这件事都失败了。
转型是一个生死过程，但总会有人转型成功。我们要做的，就是成为这些零售商转型的新型底层服务商。供应链转型的核心逻辑——既快又低成本——这就是我们存在的意义。
暗涌：整个对话下来，你用了很多长期、趋势这样的词。但我想追问的是：判断对趋势，就一定能赢吗？
李聪：不一定赢，但判断错大概率输。趋势判断是必要条件，不是充分条件。资源、能力、执行力、文化同样重要。我们的兴奋点在于不仅判断对了方向，而且在关键节点提前卡了位置——飞机、仓库网络、配送、合规体系——这些东西不是一夜之间建起来的。方向坚定，运营灵活。这两件事不矛盾，但要同时做对，很难。而且错过了某个阶段流量，你的基建投入窗口期可能就错过了。
暗涌：如果说现在行业里还有一个判断没有被充分认知的，是哪一个？
李聪：大家对新型供应链的规模和新的特点还没有比较清晰的认识。建设新型供应链行业内还经常套用旧的逻辑和经验，对新供应链的要求、特点和认知还在摸索、争论、积累的过程中。比如轴辐射航空网会不会在新型国际零售供应链网络中边缘化？比如仓配分离政策影响什么时候出现拐点？比如海外仓未来需求天花板在哪里？缺口有多大，是怎样的行业结构？内容电商脉冲型销售需要怎样的供应链创新？
所以我们处于一个分水岭的前夜、处在格局正在清晰前的阶段。